華智分享：數(shù)字化轉型，沒有總決戰(zhàn)

發(fā)表于：2021/11/3 13:39:18??閱讀量： [關閉]

數(shù)字化轉型正在成為工業(yè)升級的新寵，但有的參與者是一邊涉足一邊潑冷水。

很多大牌咨詢公司一直在兜售“數(shù)字化焦慮癥”。2018年，在麥肯錫的《數(shù)字化轉型的成功秘籍》中，認為實施數(shù)字化轉型的企業(yè)成功率，在2016年僅為20%，而2014年為26%，在2012年也同樣僅為20%。這意味著，隨著時間的推移，組織的能力并沒有同步提高，失敗率仍然很高。即使是精通數(shù)字技術的行業(yè)，例如高科技、媒體和電信，也都在掙扎。在這些行業(yè)中，成功率不超過26%。傳統(tǒng)行業(yè)如石油天然氣和汽車的數(shù)字化轉型成功率更低得可憐。這是三年前的數(shù)據(jù)，即使到了現(xiàn)在，仍然有很多人在引用這個數(shù)據(jù)。更有甚者，還有人認為成功率不足10%。

很多咨詢公司把數(shù)字化轉型搞得云里霧里，潛臺詞無非就是說，非邀請他們做頂層設計不行。兜售焦慮，獲得收入是最典型的一種招法。但數(shù)字化轉型，有很多細分的進展。它并非一定要以大決戰(zhàn)的方式展開，不能輕易以簡單的勝敗做論斷。

在過去的信息化進程中，也許有企業(yè)說ERP項目是失敗的，但很少會說信息化失敗。一個企業(yè)信息化怎么會失敗呢?一個上千萬元部署的ERP最后只被當成了財務軟件使用，不能稱之為失敗，只能說未盡其用，形成浪費。從精益的角度來看，工廠里到處都是大馬拉小車，浪費多了去了。機器設備利用率很低，不足40%的也很常見。但很少企業(yè)負責人會因為設備利用效率低而將其稱之為失敗。

數(shù)字化轉型的一個失敗案例來自德國。2016年3月29日是德國工業(yè)4.0工作組值得悲傷的一個日子。這一天在德國東部德累斯頓城市，大眾豪華車輝騰的數(shù)字化工廠正式停運。它是工業(yè)4.0的寵兒，從個性化訂單開始，一直到零庫存拉動生產(chǎn)。

零部件都是無人駕駛，每個工位都有升降臺確保人因工程的舒適性。而線邊的工作臺和所有工具都是數(shù)字化的，檢測過程更是完全的智能化。然而，它最后被送進了歷史博物館。輝騰的定位失誤，造成它根本沒有訂單，就這一點，所有其他的努力都被判死刑。但是，這個案例很難算成是數(shù)字化轉型的失敗。

如果說ERP是信息化的標志性產(chǎn)品，雖然不嚴謹?shù)不菊镜米∧_。而數(shù)字化轉型，誰能給出一個標志性的硬件或者軟件嗎?是物聯(lián)網(wǎng)、傳感器、軟件，還是平臺，或者某一種商業(yè)模式。一款SaaS化的軟件，比如近來風頭大盛市值超過老牌數(shù)據(jù)庫Oracle的Saleforce，算是嗎?一套綜合性的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺的落地，算是嗎?部署了5G的黑燈工廠，算是嗎?如果這些都不能算，那數(shù)字化轉型一定是有著寬泛的界定。

如果連一款旗艦型的代表作品都沒有，那么數(shù)字化轉型可以說沒有成與敗，只有快與慢。數(shù)字化轉型不是總決戰(zhàn)，它是無數(shù)小戰(zhàn)役、無數(shù)山頭攻防戰(zhàn)而形成的一個成果。反過來看，或許只有這種轉型才是可靠的。期望畢其功于一役的大決戰(zhàn)心理才可能真正導致失敗。GE六年前發(fā)起的數(shù)字化轉型總沖鋒的號角，就是一個近在眼前的失敗案例。它既高估了頂層設計的雄心壯志，又低估了一線現(xiàn)場的慣性和抵抗。將數(shù)字化轉型作為口號宣貫，最終都會證明這不過是毫無生命力的營銷手段而已。

這種大決戰(zhàn)模式在管理史上并不缺乏大名鼎鼎的先例。上個世紀末，麻省理工學院的哈默教授提出了《企業(yè)再造》，對既有組織悍然發(fā)起了破壞性的重組，它始于對福特和通用公司等分工型組織的反省。哈默等人主張的是破壞舊有流程的再造革命。

1993年這本書出版，并在全球狂銷300萬冊，世界500強趨之如騖。但最后結果是，再造并沒有被當做根本性的變革，而只是被用作事業(yè)精簡和削減雇傭的工具了。下山老虎最后變成了小貓咪。而據(jù)統(tǒng)計1995年再造的項目67%基本都失敗了。

管理者在推行數(shù)字化轉型，顯然需要避免這種因幻覺而引起的沖動。數(shù)字化技術并不是一項具體的技術，數(shù)字化轉型也不是目標明確的終點站，它是綜合性的持久推進。因此，數(shù)字化轉型并不復雜，就是回歸商業(yè)本質，這樣就會發(fā)現(xiàn)決心和手段也就在身邊。所謂“舒之彌四海，卷之不盈懷”，它的策略，在于收卷之間。

如此而來，數(shù)字化轉型，就可以變得簡單起來。從企業(yè)的商業(yè)本質出發(fā)，可以用二十字可以概括：拓單愛客、合規(guī)去碳、提質降本、增速減存和改組換令。

就像十面紅旗，它圍繞著一個企業(yè)所面臨的商業(yè)模式、環(huán)境、運營、供應鏈和組織保障的挑戰(zhàn)，逐一展開。前十六個字，都是通過數(shù)字化轉型可以實現(xiàn)的目標;而最后四個字，則是數(shù)字化轉型所必須要有的組織保障。胸懷青云之志者可以同步全面啟動，而謹慎者也可以選擇其一，小心盤進，這些都是值得尊重的選擇。

圖1 十面紅旗：數(shù)字化轉型羅盤

拓單愛客：第一面和第二面紅旗

商業(yè)模式是直接盈利手段，這是所有企業(yè)家都會堅守的信念。

但是，商業(yè)模式的變化，雖然不是要成為數(shù)字化轉型要攻克的第一個先頭堡，但它的確是最有誘惑力的戰(zhàn)場。這往往也是數(shù)字化雄心廣泛燃起并且被認為可以勝過信息化的一個顯著特點，人們希望數(shù)字化可以直接帶來利潤。從首席信息官CIO，轉向首席數(shù)字官CDO，就是這種愿望的表達。畢竟數(shù)字化釋放了大量的數(shù)據(jù)，而數(shù)據(jù)要素已經(jīng)成為生產(chǎn)資料的一部分。為什么不能對數(shù)據(jù)進行軟加工、軟編排，從而形成利潤呢?

答案是肯定的。

開拓訂單和關愛客戶，是數(shù)字化轉型在商業(yè)模式中突破的兩面紅旗。前者是直接開發(fā)訂單增加利潤，而后者則形成了對客戶的廣泛關注，從而增強粘性，甚至擴大業(yè)務收入。

制造業(yè)服務化是高端制造的一種必然結果。即使在數(shù)字化手段并不豐富的過去，很多制造商已經(jīng)開始紛紛尋找為已經(jīng)售出的產(chǎn)品安置一個“倒鉤服務”，依然可以把顧客牢牢抓住。昂貴的設備往往是最早找到了尋找盈利的方法。英國羅羅發(fā)動機在1998年建立了全球第一套需要遠程發(fā)動機維護的服務體系TotalCare，開創(chuàng)了一個全新的數(shù)字化拓單局面。它并不只是單純出售產(chǎn)品，而是在發(fā)動機售出之后，才開始進入另外一種收費模式：按小時飛行收費。借助于當時還略顯稚嫩的傳感器和數(shù)字分析技術，它找到了新的盈利方式。這一模式啟發(fā)了另外兩家發(fā)動機廠商，并開始快速擴散。全球排名第二的工程機械制造商日本妞小松，最早啟動了挖掘機定位系統(tǒng)以防止偷盜現(xiàn)象，就是一種數(shù)字化技術關愛顧客的方式。它讓擁有挖掘機的業(yè)主，再也不用擔心機器會被司機開出去干私活。到如今，借助于工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的平臺，這種技術的細節(jié)早已被大大豐富。河北天遠運行了這樣一個龐大的工程機械平臺，除了故障的監(jiān)測和運維之外，還可以通過對現(xiàn)場挖掘場景的監(jiān)控，找到開發(fā)新產(chǎn)品的思路。而它的收入，很多都是來自服務。

數(shù)字化技術使得商業(yè)模式的改變強度往往依賴于產(chǎn)品的智能化程度。一個有著感知能力的產(chǎn)品(未必一定是智能化)，就可以實現(xiàn)與原有制造商的交互。只要數(shù)據(jù)有回環(huán)流動的方式，這種產(chǎn)品就有可能實現(xiàn)增加收入，或者讓客戶滿意的能力。

特斯拉電動車的電池爆炸在2016年曾經(jīng)受到輿論的強力攻擊，就是因為底盤撞在馬路障礙物上。特斯拉后來的解決方法是，將底盤設置成可以上下浮動。當高速行駛的時候，底盤變低行車更穩(wěn);而車輛靠邊或者檢測到地面顛簸時，底盤自動提高降低撞擊的可能性。這是一種通過數(shù)字化手段隱性關注用戶滿意度的方式。

數(shù)字化轉型無疑會推動制造廠在商業(yè)模式的改變，最顯著的一點就是產(chǎn)品功能的選擇性采用“基本功能+收費功能”的組合。這種方式，在軟件行業(yè)早已經(jīng)流行多年?；A版價格很低，甚至是免費，但附加的功能，卻是需要收費的。這像是一個水龍頭開關，只有在打開的時候才開始計費。寶武正在推行的數(shù)字鋼卷，它以一種精準定位的方式可以使得用戶在下料的時候，準確估計用量，無需浪費更多鋼材。

更深入一點，制造商需要鄭重其事地思考：產(chǎn)品出廠之后的后半生，是如何運維的。以前，出廠后的產(chǎn)品往往跟制造商失去了聯(lián)系，這是一種很常見的“產(chǎn)品孤兒”現(xiàn)象。這是一種長盛不衰的制造范式。而現(xiàn)在，產(chǎn)品的數(shù)字化，正在激發(fā)制造商改變“產(chǎn)品失聯(lián)”的局面，通過產(chǎn)品，跟用戶發(fā)生持久的聯(lián)系。這種被稱之為“長協(xié)服務”的方式，就是圍繞設備的服務，購買方會繼續(xù)向制造方購買長期服務。上海電氣生產(chǎn)的地鐵車廂，交給上海地鐵公司之后就算完成了使命。而后續(xù)的檢修和維護，往往是由地鐵公司委托下屬企業(yè)或者第三方。這中間產(chǎn)生很多的組織縫隙，使得實際運維過程中，漏洞百出。如果上海電氣，以更低的價格將車廂出售給地鐵公司，并且承擔后續(xù)的檢修、備件服務，那么雙方的戰(zhàn)略合作關系無疑才是鐵板一塊。友誼的小船，不用短期訂單來考驗;利益長期綁在一起的關系，才是真正的好兄弟。而數(shù)字化技術，則借助于數(shù)字主線，形成一條強有力的繩索，將產(chǎn)品的前半生、后半生捆綁在一起。

很多電氣產(chǎn)品如變頻器、控制器的設計，以前只是單獨的功能型，而現(xiàn)在往往同時帶著通訊功能和自診斷的能力，企業(yè)用戶不再需要倉庫來儲存?zhèn)浼．敭a(chǎn)品快失效的時候，會自動提醒需要維修或者下訂單。而這些產(chǎn)品達到一定量的時候，就會需要一個工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺的連接。而平臺上基于備品備件和維修保養(yǎng)的整體分析就會形成一種收費機制。先功能硬件后平臺服務，這是國外自動化廠商跟國內廠商做工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺最不同的地方，后者似乎走反了路。

對于石油化工等重資產(chǎn)行業(yè)還有更宏大的視角切換。以前企業(yè)的前端項目建設，設備投資都是一次性投入(所謂的Capex資本費用)，而現(xiàn)在企業(yè)更強調全生命周期的持續(xù)運營，從運營費用(Opex)來考慮問題。這反映了流程行業(yè)的一個重要性變化，不再滿足以前的交鑰匙工程，而是更加重視資源的運營效率，包括備品備件管理、廠務的巡檢、能耗的巡檢等。這使得重資產(chǎn)行業(yè)對于數(shù)字化轉型有著明顯的需求。

從這個意義上講，“沒有售后的服務，就是最好的服務”，看似是一種令人贊許的質量自信。然而對這句話的鼓掌，只能鼓到一半。因為這仍然是一種經(jīng)典的產(chǎn)品思維。盡管看似是質量做到了極限，讓產(chǎn)品沒有故障。但是這種想法卻切斷了和用戶的聯(lián)系，跟“產(chǎn)品即服務”的數(shù)字化思維大相徑庭。產(chǎn)品交到客戶手中之后，怎么會切掉聯(lián)系呢?下一個服務收入的波段不是剛剛開始嗎?

提質降本

提高質量和降低成本是企業(yè)運營最重要的內功。數(shù)字化技術則增加了很多合手的武器。

制造現(xiàn)場的質量管理問題經(jīng)歷了一百多年的發(fā)展，從休哈特的統(tǒng)計方式被福特流水線廣泛運用開始，幾代人的添磚加瓦，已經(jīng)讓質量體系成為一座宏偉的宮殿。無論是制造現(xiàn)場的精益改善，六西格瑪，還是針對設計端的健壯性設計、六西格瑪設計等，都是制造的常客。

隨著物聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化技術的發(fā)展，數(shù)字化質量也到了一個新的節(jié)點。但傳統(tǒng)的5S、SPC理論依然沒有實現(xiàn)大的突破?？梢哉f將近100年前的休哈特所奠定的技術工具至今也未能進化，沒有與數(shù)字化技術等形成很好的融合。

在當下的全檢時代，以前抽檢時代的理論產(chǎn)物和經(jīng)驗公式已經(jīng)迫切需要改變。

長期以來，質量檢驗是企業(yè)對產(chǎn)品質量的最后一道把關口，也是一種無奈的選擇。這種事后介入質量的方式，無疑就是守株待兔，或者干脆就是“死后驗尸”。而現(xiàn)在，現(xiàn)場大量數(shù)據(jù)，可以實時檢測和決策。工廠現(xiàn)場機器微不足道的異常，數(shù)據(jù)分析就是顯影劑，完全可以實時捕捉缺陷的痕跡。

即使在低端工廠，數(shù)字化技術也在簡明扼要地發(fā)揮作用。很多傳統(tǒng)制造的工廠里，仍然有許多年紀較大、文化水平不高的操作人員，以前都是手工檢點、自行記錄的方式。出現(xiàn)質量問題很難回溯，而現(xiàn)在只需要簡單的掃碼提交動作，質量的數(shù)據(jù)流就能開始呈現(xiàn)連貫的狀態(tài)。質量異常這只隱藏多年的老狐貍，現(xiàn)在到處都會漏出馬腳。筆者正在倡導發(fā)起的“新質量思維”，在數(shù)字化轉型時期具有更加現(xiàn)實的意義。企業(yè)家可以從數(shù)字化的視角形成一套新質量思維，重新審視質量的戰(zhàn)略價值。

與很多人的認識相反，低成本與高質量其實并不矛盾。低成本實現(xiàn)優(yōu)質制造，非常適合中國制造的國情。但是低成本并非偷工減料，而是一種高科技的核心優(yōu)勢。它通過減少浪費、擇優(yōu)選取供應鏈、防止質量缺陷等，得以保證高質量。換而言之，在產(chǎn)品高質量的實現(xiàn)過程中，最明顯地成果就是會減少成本。每一個有質量缺陷的產(chǎn)品，都是成本最昂貴的代言人。

更寬泛的解釋是來自2017年8月美國國家經(jīng)濟研究局發(fā)布的《數(shù)字經(jīng)濟學》報告。來自多倫多大學和麻省理工的兩位教授，解釋如何通過“比特”信息和原子“物理題”的結合，形成數(shù)字化的競爭力。數(shù)字技術本身或許意味著成本，但它至少降低了五種類型的成本，包括更低的搜尋、復制、運輸、追蹤和驗證成本。

增速減存

提高交付速度在過去一直是企業(yè)快速占領市場的法寶。加速研發(fā)，分秒必爭奪周期，設計環(huán)節(jié)首當其沖當前。

摘下發(fā)動機這顆明珠，是中國制造最大的心事。它有很多難點，其中之一就是發(fā)動機最講究數(shù)據(jù)驗證。如果說發(fā)動機在飛行過程中離不開滑油的潤滑，那么發(fā)動機研制過程中，同樣離不開大量試驗數(shù)據(jù)的“潤滑”支撐。發(fā)動機的可靠性是一個重點指標，例如GE的發(fā)動機要求每百萬飛行小時要小于一次機毀的事故。這種概率，比單次中獎一億元彩票都難。要達到這一點，必須要靠大量數(shù)據(jù)經(jīng)年累月的積累。這些真實的飛行數(shù)據(jù)都會跟研發(fā)數(shù)據(jù)進行回歸，才能出來可靠性模型。而對于中國航空發(fā)動機旗下的商發(fā)集團而言，這些數(shù)據(jù)不可或缺。因為中國第一臺自主研發(fā)商用大涵道比的渦扇發(fā)動機仍然處于研制之中，沒有飛行數(shù)據(jù)可以用來回歸計算，而軍用飛機發(fā)動機數(shù)據(jù)基本不適用。那么落后者的追趕，路在哪里?

商發(fā)選擇了集成研發(fā)平臺，不僅建立完整的數(shù)字化研發(fā)體系，而且以集成平臺作為載體。數(shù)字化轉型是唯一的追趕車道。在平臺上，通過仿真建立數(shù)據(jù)庫，通過知識重用加速模塊開發(fā)。從數(shù)據(jù)變成知識，需要高級獵手的捕捉。研發(fā)平臺就是這樣的數(shù)字化獵手。它將專業(yè)軟件和設計方法，實現(xiàn)了有效的集成封裝，大大減少學習曲線，節(jié)省了時間。數(shù)字化轉型是對數(shù)據(jù)價值的重新認識。而集成研發(fā)平臺是眾人拾柴火焰高，通過數(shù)字化技術產(chǎn)生了集體知識加速度。

同樣，數(shù)字孿生承載了加速設計研發(fā)的使命。由于它與物理實體的強關聯(lián)，后者的運行數(shù)據(jù)，會作為經(jīng)驗值輸入給設計端，讓工程研發(fā)人員做到了心中有“數(shù)”。工程機械的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺運營商河北天遠，在比較了機械報警數(shù)量與實際需要維修之間的巨大差異和故障類型之后，得出了某些機械設計環(huán)節(jié)的極限值過度保守的結論。這一結論讓自負的小松工程師大吃一驚。后者迅速改變了設計，并以更低價格推出了新版的同類產(chǎn)品。

成本，還可以沿著供應鏈上溯而形成整體瘦身。一些有實力的主機廠，會推動供應商的聯(lián)動轉型。如果供應商的水平還處于精益改善階段，就派精益專家去輔導;而如果已經(jīng)達到一定水平，那么就相互之間建立數(shù)字化轉型伙伴，推動供應商采用同樣的數(shù)字化機制，包括設備部分數(shù)據(jù)的共享，以減少雙方的成本。例如上游廠家出廠質檢的數(shù)據(jù)，可以直接作為企業(yè)的入廠質檢，減少一道質量核查手續(xù)。為數(shù)據(jù)的跨廠無障礙流動，構成了有力的保障。

降低庫存則是企業(yè)供應鏈改善的一個長期命題。生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，要么在顧客手中，要么在路上，怎么可能呆在庫房里?因為這意味著資金的沉淀。按照日本制造根深蒂固的觀念，“庫存是罪惡之源”。上個世紀70年代，大野耐一在總結豐田生產(chǎn)方式的七種浪費的時候，排在第一位的就是“庫存”。

而數(shù)字化技術，讓經(jīng)營者可以有更好地解決庫存的方式。美的旗下的美云智數(shù)，對整個工廠的物流系統(tǒng)進行了全方位的節(jié)點梳理。“時間都去哪兒了”?這是一場“物流時間大會戰(zhàn)”。無論是原料產(chǎn)品的進廠出廠，還是運輸途中，物流時間都被重新細化到每一分、每一秒。作為供貨商，送貨出工廠前點一下美的通APP，美的通過跟蹤車輛位置，物流車進入工廠三公里范圍之內，系統(tǒng)就開始自動預約卸貨地點。半個小時之內需要在指定卸貨位，卸貨完畢，而所有進入車輛最多兩個小時之內必須離廠。即使門口的保安，也參與了與時間賽跑的游戲，因為放行時間的這一個細小的環(huán)節(jié)，也被納入計算之中。而在以前，貨進入工廠之后，都是現(xiàn)場聯(lián)系裝卸地點，無意義的物料移動和無所事事的原地等待。這些以前習以為常的慣例，在當下滴答的秒表中變得丑陋和罪惡。而家電產(chǎn)品下線之后，迎接它們的不是倉庫，而是直接去了目的地?！傲銕齑姹Ｐl(wèi)戰(zhàn)”借助于數(shù)字化技術的支撐，將“制造與物流”有機地融合在一起。

設計的巧妙，自然也是離不開的。為了應對每年上千種的規(guī)格、數(shù)百萬產(chǎn)品的順利出廠，一家電氣工廠建立了四種訂單與庫存的對應模式，以應對企業(yè)對于不同產(chǎn)品訴求。對于定制化的產(chǎn)品，設計師需要提前考慮進線、變頻、水冷系統(tǒng)等大類;在考慮大類之下不同的參數(shù)組合如電壓、功率、電流等，最后與底層的物料清單表相對應。很多制造、物流的問題，到設計端都能找到解決的辦法。它的極端情況是，一只只有100多元的斷路器，也能做到單件生產(chǎn)。

合規(guī)去碳

合規(guī)問題在中低端的制造場合很容易被一筆帶過。合規(guī)一方面體現(xiàn)在設計端，一個好的設計研發(fā)工程師，需要能夠快速識別所用材料是否滿足市場的法規(guī)要求。很多軟件往往帶有這種數(shù)據(jù)庫供選擇。另一方面，工廠的合規(guī)，則涉及到了HSE(安全、健康和環(huán)境)這一類頗為棘手的問題。國際制造商品牌往往賦予了HSE經(jīng)理以“一票否決權”，可以直接命令廠長停止運營。很多國內獨資企業(yè)的經(jīng)營者，應該都領教過國外HSE專員巡廠時“頤指氣使”的姿態(tài)，他們的權力太大了。

即使如此，職業(yè)安全管理所出現(xiàn)的問題仍然防不勝防。能源及石化流程行業(yè)尤其明顯。最近二十年通過治理措施的加碼，國外的輕微事故(如跌倒傷害等)開始大幅度降低;但令人驚訝的是，重度傷害事件卻基本上一直沒有明顯的變化。BP石油在2005年和2010年都發(fā)生了巨大的油井爆炸事件，災難深重。答案經(jīng)常出奇簡單，現(xiàn)場施工人員為了時間效率或者僥幸，而繞開安全流程，從而釀成大禍。

圖2 重傷事故率依然保持高比例(Source：英國坎貝爾研究院)

當時切爾諾貝利核電站的慘劇就是為了趕任務。檢修前，來自莫斯科的繼續(xù)供電指令讓檢修推遲了幾個小時。而后來的操作人員為了搶回時間連夜操作。在幾個連續(xù)致命的操作之后，都沒有發(fā)揮系統(tǒng)鎖定的作用。導致核反應棒數(shù)量少于最低限，引發(fā)了最后的爆炸。

那么，誰能在危險的現(xiàn)場，獨具慧眼，識別千變萬化的局勢，并從數(shù)萬條線索中，找到最相關的因素?答案是數(shù)字化技術。荷蘭一家本來只是做合規(guī)咨詢業(yè)務的顧問型公司，通過連續(xù)并購法國一家數(shù)字化HSE平臺，一家有作業(yè)許可的電子監(jiān)控系統(tǒng)、以及設備邏輯強關聯(lián)的機理分析軟件，從而構建了一套屏障防范的自鎖技術。這樣，復雜設備的現(xiàn)場操作漏洞、相關因素前因后果，這些以前看不見的邏輯，現(xiàn)在都能通過數(shù)字孿生技術顯現(xiàn)原形。安全管理數(shù)字化就是基于防護屏障的數(shù)字化，每一個威脅都有數(shù)據(jù)源跟蹤，而每一道屏障都可以分析?？梢哉f，現(xiàn)在人們可以輕松跨越這些看不見的黑機關。一旦違反規(guī)則，整個系統(tǒng)將會形成自防御機制。

而現(xiàn)場基于人員定位的電子圍欄則是一種更加常見的風險防范。商飛的數(shù)字化工廠，借助于華龍訊達的數(shù)字孿生技術，將京東的物流、?？低暤囊曈X系統(tǒng)和商湯的天眼，集成在一起。系統(tǒng)可以自動識別保密級別，使得人員只能在規(guī)定的范圍內作業(yè)。

去碳，本來是合規(guī)的一種。但當前是如此炙熱，以致于必須單獨列項。這源自中國“2030碳達峰和2060年碳中和”的雄心目標。綠色制造多年來一直被看成是對企業(yè)優(yōu)等生的獎品，它像是一頂比賽結束后會發(fā)給勝利者的花冠。平庸企業(yè)似乎無需關注。而現(xiàn)在，人人要有份。綠色制造成為一種潛在的具有競爭力的技術，低碳成為關鍵性約束因素。

雙碳革命，看上去是一個“天塌下來讓高個子先頂著”的現(xiàn)實版寓言。電力熱力行業(yè)首當其沖，壓力最大。碳交易市場的首批入場選手中，2000多家都是來自電力行業(yè)。而碳排放貢獻份額排名第二到第五的分別是鋼鐵、化工、水泥、有色金屬，后面則跟著制造業(yè)、建筑和交通。梯次下降，先知先覺者已經(jīng)將挑戰(zhàn)看成機會。正如特斯拉電動車2020年的利潤是7億美元，但碳配額所形成的收入則一舉超過了16億美元。

這樣的事情，會不會在工業(yè)領域內發(fā)生呢?

碳革命首先要從流程行業(yè)開始。這需要先進行碳家底的摸查，然后是投資分析，最后是數(shù)字化平臺的落地。施耐德電氣的綠色能源管理咨詢，已經(jīng)開始提供從數(shù)字運維、數(shù)字能源管理，到綜合能源服務的一體化去碳架構。而數(shù)字化技術，則起到了至關重要的作用。

流程行業(yè)中，以節(jié)能減排為目標的能源管理系統(tǒng)，早就開始發(fā)揮作用，如今精神抖擻百倍。而作為各種儀表的連接端，分布式控制系統(tǒng)DCS的數(shù)據(jù)采集重要性也開始凸顯。它的數(shù)據(jù)記錄，不僅僅是數(shù)據(jù)的來源，而且很快會成為碳排放監(jiān)測的一個界面。近年來，它的脫硫脫硝數(shù)據(jù)已經(jīng)直接連接到環(huán)保局，中間不允許更改。

而碳排放將來顯然也會走同樣的路徑。這樣才能確保工藝數(shù)據(jù)的可透明、可訪問、可監(jiān)督。同樣，現(xiàn)場SCADA數(shù)據(jù)庫的時序數(shù)據(jù)和事件數(shù)據(jù)，都對碳足跡的追蹤和碳增過程的評估，起到?jīng)Q定性的作用。.只要借助于專業(yè)人員的介入，一張清晰可見的碳足跡就會隨時真實可見。如果說碳是小偷，那么數(shù)字化技術就是黑貓警長的跟蹤器。

同樣，電氣配電與工藝儀表這兩個部門，也需要開始思考各自的邊界。能耗，是配電部門所關注;而生產(chǎn)效率，則是運營如儀控班所掌控的。二者以前往往都是各自規(guī)劃，只通過有限的交集進行溝通。然而，雙碳目標提出來一個棘手的問題，那就是既不能因為能耗與脫碳方面太激進而影響運營，損失利潤;也不能運營效率太高而導致碳排放居高不下，會形成碳稅的懲罰。于是，配電與過程自動化的無縫融合變得恰如其時，而且十分迫切。將電氣班和儀表班的運營系統(tǒng)打通，在中控室，運營人員可以同時看到電力網(wǎng)的數(shù)據(jù)，在關注工藝優(yōu)化的同時，也隨時洞察到設備能耗數(shù)據(jù)，實現(xiàn)碳排放的可見、可控和可為。

國內富有雄心的水泥企業(yè)如祁連山水泥、金隅等，已經(jīng)開始從先進過程分析和實時優(yōu)化的專家系統(tǒng)入手，加上能源管理系統(tǒng)合力去碳。而作為國內光伏產(chǎn)業(yè)的老大，西安隆鑫則開始向供應鏈上游，發(fā)出急急如來去碳令，上游供應商產(chǎn)品必須提供碳排放合格的綠證。中國2019年光伏硅片、組件已經(jīng)占全球產(chǎn)量的98%和77%以上，更要擔心國外祭起的碳收割器。歐盟市場的碳標準都在制定之中，一旦落實，苛刻的碳稅將會是一把全新而鋒利的利潤削刀，指向中國制造業(yè)。

整個行業(yè)也都被強迫性收緊。軟件行業(yè)2019年在歐洲加入社會環(huán)境治理行動計劃后，已強制要求將工業(yè)軟件的每個研制模塊進行綠化處理。軟件模塊能自動計算設計對象的三個碳排放指標，包括設計者本身、制造過程及未來使用過程中。你不算碳，碳來算你。碳行動方案，無處不跟數(shù)字化轉型關聯(lián)在一起。

改組換令：第九面和第十面紅旗

組織跟隨戰(zhàn)略，戰(zhàn)略一旦啟動，組織應當跟隨。但是很不幸，組織的變化，會非常非常慢。對于數(shù)字化轉型而言，改組意味著更新組織，換令意味著重置既有指令，這都是最基礎的保障。但二者的實施是艱難的，因為它在向既有的習慣宣戰(zhàn)。與此同時，二者都是隱形的。人們對于組織的改變難度，永遠會低估。而不配套的組織和那些過期指令，往往是數(shù)字化最大的絆馬索。

就一個企業(yè)的基因而言，組織是最重要的承載者。要充分認識組織的惰性，恐龍的興衰，是一個不錯的故事。

先說恐龍如何稱霸。恐龍開始活躍的時代，大概是2.5億年前，地球還是一個完整板塊。彼時地殼不穩(wěn)，天天火山噴發(fā)，地球缺氧(氧氣濃度只有現(xiàn)在的一半)。而恐龍能夠開始繁榮是因為它有獨到的氣囊系統(tǒng)，更適合低氧環(huán)境。當時各種生物的競爭，不依賴外部有多少鎧甲或者有多少角，而是看內部構造是否適應呼吸。

這意味著一個物種，一個企業(yè)的勝利，是靠內系統(tǒng)的構造，比如呼吸系統(tǒng);而非外部構造，諸如長角、肌肉等。這正是一個組織的隱喻。企業(yè)文化、結構、基因等“內部構造”，決定了它的競爭力。

而恐龍的滅亡，則同樣是內部結構所致。隕星撞擊地球之后，大量粉塵遮擋了陽光，植物物種80%滅絕。食物鏈金字塔崩塌。誰吃的少，誰更容易活下來。這個分界線，大概是20公斤的重量。作為大型動物，恐龍逐漸走向餓斃。它最具優(yōu)勢的大型化成為它必死的理由。

美國著名的企業(yè)經(jīng)營史大師錢德勒的成名之作《組織跟隨戰(zhàn)略》一書就提到：一個組織，是很難快速跟上企業(yè)的戰(zhàn)略變化的。外部環(huán)境一變，組織最容易變得遲鈍。數(shù)字化轉型的道路上，最令決策者躊躇的就是對組織結構的調整。而沒有組織變革就很難在數(shù)字化轉型道路上走得太遠。就像沒有航空母艦編隊的艦群，是無法實施遠海戰(zhàn)略的。

這幾年，集成產(chǎn)品研發(fā)IPD的組織形態(tài)正在受到復雜裝備制造商的青睞。IPD研發(fā)是并行工程的一種，簡單而言就像是華羅庚的統(tǒng)籌法應用。多個項目小組平行前進，以共同的瓶頸點為節(jié)點。波音飛機很早就開始采用這種方式。而國內最好的實踐者，應當屬于從IBM學習的華為。十幾年過去了，華為正在承擔師傅的角色，在中國制造四下傳播這種理念。而中國制造的卓越者也在緊緊跟上。身挑兩機專項重任之一的中國重型燃機，創(chuàng)建了“技術集成與實物構造一體化”理念，全面推行科研工程化。而IPD就是其中重要一環(huán)。這種“強矩陣”的組織運作模式，是從董事長開始親自落實。就是這樣，沒有組織的改變，數(shù)字化攻堅將會很難持久。

當然，改變組織是困難的，疊加組織似乎相對容易。于是，并購也是一種方式。日本橫河電機作為流程行業(yè)自動化的老牌勁旅，每三年會更新一下企業(yè)戰(zhàn)略。最近6年來的戰(zhàn)略布局，一直都是圍繞著數(shù)字化轉型而來。2015年發(fā)布的“2017轉型”計劃中，正式向高級解決方案進軍。這是數(shù)字化轉型的戰(zhàn)略意識覺醒，也是此前三十年企業(yè)最大的一次跨越。為此，三年30億元人民幣的并購預算也成為戰(zhàn)略計劃之一。2016年成為橫河電機并購歷史上最為忙碌的一年，它收購了一系列公司，其中最重要的是收購了一家英國工程咨詢公司以及它所擁有的煉油廠全流程模擬軟件。圍繞這些數(shù)字化新公司，橫河開始繼續(xù)重新改組企業(yè)組織，既有知識包與軟件相結合的咨詢方案，又有自動化儀表和控制系統(tǒng)。這種努力得到了回報，中國能源工程集團旗下的山東省東營廣饒縣六家煉油廠，很快就借助于橫河電機的咨詢與實施一體化方案，進行產(chǎn)量整合和效益最大化。山東省有許多小型煉油廠，分散紛亂現(xiàn)象隨處可見，設備升級和運營整合自然必不可少。而數(shù)字化技術則提供了深刻的洞察力，和小船聯(lián)營的能力。

一些激進企業(yè)不僅建立專門的數(shù)字化轉型團隊，更是在此之上，推動了高效組織HPO的改革。這些團隊，不僅推動內部轉型，還對外服務，實現(xiàn)內部專業(yè)知識的外溢。傳統(tǒng)的信息化部門，是否能夠勝任數(shù)字化轉型的任務。答案十分不確定，盡管人們會想當然地將做這樣的推理。但是目前來看，十多年前的信息化公司，似乎已顯疲態(tài)。無論是寶鋼成立的寶信，或者中石化下屬的石化盈科，或者是一汽的啟明星，要么顯得氣喘吁吁，要么心不在焉。集團內部能做的事情太多了，而且輕車熟路，為何要迎接全新的挑戰(zhàn)呢?強勢的優(yōu)越感，似乎掩蓋了力不從心的硬傷。春風自在圍墻外。新銳數(shù)字化公司已經(jīng)殺出來。中車成立了數(shù)字化團隊，對內有服務，而對外則只瞄準重工行業(yè)，匹配自己的優(yōu)勢業(yè)務基因。在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的熱浪中，三一重工、TCL等都單獨成立了以數(shù)字化轉型公司，并且以追求集團之外的業(yè)務占比能夠超過50%。這些公司往往跳出原有的行業(yè)，瞄準其他行業(yè)行動稍慢的頭部企業(yè)，提供數(shù)字化轉型的服務。這種“快魚拖慢魚”的現(xiàn)象已經(jīng)非常普遍?；虻闹厮?，組織的再造，是這類公司首先面臨的挑戰(zhàn)。

改變組織，是企業(yè)最難下決心的一手棋。但有的時候，也是不得不變。九江石化采用了數(shù)字化技術，將原有分散的35個設備操作室集中到一個中控室。原來視頻安防、能源管理和運營等不同的信息，現(xiàn)在都集中到一起，大大開闊了中層決策者的視野。一個中央數(shù)據(jù)庫，把所有的生產(chǎn)數(shù)據(jù)都集中在一起。這種運營一體化中心，既壓縮了現(xiàn)場決策的層級，也改變了工作崗位的性質。原來盯屏幕的人員減少了，而參與數(shù)據(jù)分析和調度的人則開始增多，組織的結構出現(xiàn)了自我優(yōu)化的局面。

當然還有稍微輕松一點的，則是涉及到規(guī)章制度的修改。這也是數(shù)字化轉型必不可少的保障。

企業(yè)在數(shù)字化轉型的時候，分配預算經(jīng)常會碰到意想不到的困難。比如設備運維的大數(shù)據(jù)分析，這是屬于技改項目嗎?

按照原來的規(guī)章制度，它不是。由于沒有先例，小心謹慎的財務人員，就會封堵上這個口子。于是明明是解決工程應用的數(shù)據(jù)分析，就只能變成創(chuàng)新課題。技改項目，就可以動用數(shù)百萬甚至上千萬的費用;但創(chuàng)新項目，則就只有幾十萬元，而且得層層審批。大數(shù)據(jù)分析公司也只能暗暗叫苦。

創(chuàng)新大動作，卻只能草草以小把戲收場。原來習以為常的規(guī)章和指令，成功地放慢了數(shù)字化轉型的步伐。

在寶武，傳統(tǒng)的點檢定修、設備管理都是按照經(jīng)驗而來的。這些五花八門的指令，有的可能來自新日鐵的經(jīng)驗，有的來自西門子的設備。而現(xiàn)在，數(shù)字化技術可以實現(xiàn)遠程監(jiān)控、分析預測等，原有的條例制度現(xiàn)在來看很多就不合時宜。例如以前的維修人員，按照規(guī)定每天要做十多個賬本，涉及到不同設備的點檢、備件、采購和維修計劃。但這種制度，是按照一臺設備一個物理形態(tài)而遺留下來的。而現(xiàn)在物理對象都在逐漸以數(shù)字孿生形態(tài)來表達，多個數(shù)據(jù)要素自有關聯(lián)，一本賬就可以搞定。

這意味著原有制度和指令，很多正在捆綁著創(chuàng)新的活力。管理制度需要來一次輕量化，刪除大量不合理的指令，從而為數(shù)字化轉型保駕護航。

作者：林雪萍

南山工業(yè)書院發(fā)起人，北京聯(lián)訊動力咨詢公司總經(jīng)理

本文由知識自動化(zhishipai)授權轉載，原文的標題為《林雪萍 | 數(shù)字化轉型的十面紅旗二十字方針》