企業(yè)信息化的核心是財務信息化，因此，如何運用先進的管理手段，通過實施ERP來提高自身的成本、速度、管理、質量、科技等方面的競爭優(yōu)勢，提升企業(yè)財務管理水平已成為中小企業(yè)的當務之急。

　　中小企業(yè)對我國經(jīng)濟增長和社會發(fā)展起到了舉足輕重的作用，中小企業(yè)實現(xiàn)工業(yè)總產值占全國的60%，實現(xiàn)利稅占全國的40%。但是，目前大多數(shù)中小企業(yè)舉步維艱，失敗率較高，原因是多方面的，而企業(yè)信息化程度不高是其中的一個重要癥結。從有關統(tǒng)計資料來看，在全國1000多萬家中小企業(yè)中，目前處于ERP階段的中小企業(yè)僅占總數(shù)的10%左右。企業(yè)信息化的核心是財務信息化，因此，如何運用先進的管理手段，通過實施ERP來提高自身的成本、速度、管理、質量、科技等方面的競爭優(yōu)勢，提升企業(yè)財務管理水平已成為中小企業(yè)的當務之急。

　　一、中小企業(yè)ERP實施風險的分析

　　(一)ERP實施的人力資源風險

　　1.人力資源風險

　　ERP項目投資大、周期長，高層領導保證有足夠的人力、物力、財力投入，是ERP順利實施的基本保障。員工對軟件不理解導致的抵制風險。主要表現(xiàn)在企業(yè)人員將ERP的作用估計過高，盲從于其功能。又或是對ERP管理軟件抱懷疑態(tài)度。還有一些人員，在流程設計和實施上完全依賴IT部門。

　　實施ERP一方面需要有具備一定計算機知識、熟練運用ERP系統(tǒng)的人才，保證系統(tǒng)的正常運行;另一方面需要有兼具計算機技術知識和企業(yè)管理知識的復合型人才，對系統(tǒng)進行管理、維護和二次開發(fā)。而中小企業(yè)員工素質普遍偏低，缺乏這兩類人才，尤其是第二類的復合型人才。

　　2.實施團隊風險

　　很多企業(yè)對實施團隊的建設不重視，實施小組成員既要做本職工作又要做ERP項目的實施，工作任務繁重，卻又缺乏必要的激勵措施，嚴重挫傷了工作的積極性;

　　一是團隊成員缺乏必要的協(xié)作。很多成員的工作由于其他員工沒有完成工作而延誤;有些企業(yè)領導只是在實施團隊中掛名，對項目實施不管不問，沒有對實施出現(xiàn)的問題進行及時解決;缺乏好的實施團隊，將會受這種理念對于項目實施的成功至關重要。

　　二是對實施ERP所投入的人力、物力、財力和時間沒有充分了解。

　　三是對ERP期望太高，而沒有意識到實施ERP也可能產生高風險。

　　四是不了解高層領導的積極參與是成功實施ERP的關鍵因素。

　　五是上ERP項目不是出于企業(yè)管理的需求，而是盲目跟風、攀比或是因為政策規(guī)定，這將造成實施項目的積極性不高、決心不大的現(xiàn)象，當實施出現(xiàn)問題或有干擾阻力時，很容易就半途而廢。

　　3.管理變革風險

　　ERP實施失敗是由于缺乏管理范式的變革，克服對變革抵觸的第一步是找出企業(yè)的劣勢，理解企業(yè)面臨的危險以及企業(yè)所面臨的機會。為了使ERP實施中員工對變革的抵觸最小化，須采取激勵和有策略的好方法，并且有高層管理人員和其他領導者自始至終的參與和支持。所以，高層管理人員應該發(fā)揮主導作用，管理人員須親自參與重組項目，而不能節(jié)約使用資源，更不能在重組的關鍵時刻退出，同時須防止個人為了權力的競爭和控制而設置信息保護。為了ERP實施的成功，管理或組織領導須對ERP項目做出承諾，支持ERP實施所需要的新的價值觀和信念，充分了解ERP。為了實施團隊所提出的建議，高層管理人員須為ERP實施提供必要的指導，適當?shù)目缏毮軋F隊對于ERP實施的成功很重要。

　　4.組織機構風險

　　ERP實施不同于其他一些應用系統(tǒng)開發(fā)與應用，它涉及企業(yè)內部管理的各個方面，不僅要考慮實施過程中遇到的各種問題，而且還要考慮實施后系統(tǒng)的應用、維護和優(yōu)化。如果對實施ERP沒有權威的管理機構來推動，將造成項目實施過程中遇到的各種問題難以得到解決。

　　5.組織文化風險

　　組織文化風險是指由于組織員工的抵觸情緒或逐漸對項目失去承諾與支持造成ERP不能完成而產生的風險。由于過分關注ERP的技術因素，使許多組織忽略了人的因素，阻礙了員工潛能的充分發(fā)揮，不能確保人力資源的協(xié)作。ERP中沒能充分關注人的因素的原因是由于參與方法的困難、人的因素分析成本、自上而下方法以及技術專家的支配。ERP中業(yè)務流程的重新設計、員工角色的變換以及結構的扁平化意味著需要重新部署人力資源或解雇能力與未來不匹配的員工，這可能造成員工對ERP的抵觸情緒，影響現(xiàn)有組織價值和可用的創(chuàng)新能力。能力增強型變革保護甚至擴展了組織內的現(xiàn)有技能、知識和資源;但能力破壞型變革則降低了組織的價值甚至造成了現(xiàn)有能力的過時。能力破壞型變革與組織的動蕩及沖突的增加密切相關，戰(zhàn)略的重新定位或所信奉的戰(zhàn)略使組織現(xiàn)有能力貶值越多，組織內潛在的能力再分配就越厲害。這樣試圖保護現(xiàn)有能力的價值的不同利益團體之間的內部沖突就越大。如果對變革的抵觸很大，那么組織就不能開發(fā)或實施ERP，所以，由于組織的抵觸，試圖開發(fā)和實施與現(xiàn)有文化和能力不一致的ERP項目的組織將不能成功實施ERP。

　　(二)ERP實施的管理風險

　　1.認識風險

　　領導層對ERP的了解不夠。

　　一是對實施ERP將會對企業(yè)產生的震蕩估計不足。ERP實施將會產生以下可能的沖擊：對競爭策略的改變、組織機構的調整及各部門職責的重新界定、對每個人工作職責及工作方式的改變等，這些變化是對每個企業(yè)內部人員的挑戰(zhàn)。沒有專門的、得力的項目領導和實施機構，將可能造成實施ERP半途而廢，給ERP的實施帶來很大風險。

　　二是實施ERP后，企業(yè)沒有一支穩(wěn)定的有專業(yè)水平的隊伍來對ERP系統(tǒng)的應用進行指導、維護和不斷優(yōu)化，僅靠ERP服務商，也會產生一定的風險。

　　2.數(shù)據(jù)管理風險

　　目前，實施ERP所涉及的數(shù)據(jù)主要分為兩個部分，

　　一部分是靜態(tài)數(shù)據(jù)，主要是基礎數(shù)據(jù)，如：代碼、手工處理時的庫存數(shù)據(jù)等等，

　　另一部分是動態(tài)數(shù)據(jù)，主要是業(yè)務發(fā)生后產生的數(shù)據(jù)，如：訂單上的數(shù)據(jù)、入庫單和出庫單上的數(shù)據(jù)等等，企業(yè)在實施ERP之前須要做好各項數(shù)據(jù)的準備工作，若各部門收集的數(shù)據(jù)不準確，編碼不規(guī)范，格式不統(tǒng)一，就會造成各部門上報的數(shù)據(jù)不一致，將會使系統(tǒng)運行后產生大量的垃圾數(shù)據(jù)，使ERP系統(tǒng)的輸出結果失去準確性，無法為各級人員提供決策依據(jù)，終導致ERP實施失敗。

　　來源：論文網(wǎng)